網(wǎng)上有很多關(guān)于pos機對應答碼的處理,牛鞭效應的三大應對措施的知識，也有很多人為大家解答關(guān)于pos機對應答碼的處理的問(wèn)題，今天pos機之家(m.xjcwpx.cn)為大家整理了關(guān)于這方面的知識，讓我們一起來(lái)看下吧!
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pos機對應答碼的處理
下面我想重點(diǎn)介紹三種應對措施，即跨入多個(gè)行業(yè)，期待不同行業(yè)的周期相互抵消；推行外包，把隨業(yè)務(wù)變化劇烈的職能委托給供應商；信息共享，消除信息不對稱(chēng)，以及不對稱(chēng)帶來(lái)的不確定性，“拿信息換庫存”。
應對方案1：跨行
不同的行業(yè)的周期性往往不同。一個(gè)行業(yè)低迷的時(shí)候，另一個(gè)行業(yè)可能上揚，波峰與波谷兩相抵消，公司整體營(yíng)收就比較穩定。這從理論上看上去很好，但實(shí)踐上并非如此。在跨越多行的大型集團公司里，除了通用電氣，你很少能找到績(jì)效好的企業(yè)。
有人會(huì )說(shuō)，那三星集團呢？三星跨越電子、金融、機械、化學(xué)等多個(gè)行業(yè)，幾千億美金的營(yíng)收，大概占韓國整個(gè)國家GDP的五分之一強。這幾年三星是不錯。不過(guò)想想看，三星作為一個(gè)公司，自1938年建立以來(lái)，已經(jīng)有80年的歷史。什么時(shí)候起，人們才開(kāi)始把它跟一流公司掛起鉤來(lái)？其實(shí)也就是這幾年的事，或者更準確地講，智能手機出來(lái)的這幾年。
看到一些文章，說(shuō)三星的優(yōu)勢是豎向集成的供應鏈，比如芯片、顯示屏和很多零部件都是自己生產(chǎn)。其實(shí)這些與其說(shuō)是優(yōu)勢，不如說(shuō)是巧合。用英語(yǔ)里的一句話(huà)來(lái)說(shuō)，就是every dog has its day（每條狗都有走運的一天），并不能證明跨行的優(yōu)勢。相反，你看三星，除了三星電子以外，別的事業(yè)部大都績(jì)效平平。更加不幸的是，三星在手機上的領(lǐng)先優(yōu)勢正在逐漸被蠶食，這幾年也是一年不如一年。比如在中國的份額，已經(jīng)只有區區3%（2017年前半年銷(xiāo)量）[1]。
讓我們拿三星電子來(lái)細說(shuō)。作為三星集團的主要構成，三星電子的業(yè)務(wù)跨及芯片、顯示屏、手機終端等多個(gè)領(lǐng)域，走得是豎向集成的路，2017年的營(yíng)收達到2240億美元，凈利潤501億美元，可以說(shuō)是電子領(lǐng)域的巨龍。不管平日大家聽(tīng)到三星電子的多少輝煌，但股票市場(chǎng)不會(huì )騙人，特別是5年10年的中長(cháng)周期：所有的信息，不管是公開(kāi)還是半公開(kāi)的，都會(huì )最終體現在股市的中長(cháng)期回報中，而三星電子的回報呢，尚不及消費電子類(lèi)的整體水平。
比如從2008年到2018年第一季度的10年間，如圖41所示，如果在把1萬(wàn)美元投入三星電子，10年后變成3.7萬(wàn)左右；而同期的消費電子行業(yè)整體回報呢，則是接近4.5萬(wàn)美元。作為韓國的某種程度上的“國企”，三星電子消耗了韓國大量的資源，豎向集成的效果呢，未必有想象的理想。
圖41：在過(guò)去10年里，三星電子的回報不及美國消費電子行業(yè)的整體水平
數據來(lái)源：Morningstar.com。
在網(wǎng)上看到一些說(shuō)法，說(shuō)三星特別能“抗跌打”，“三星這二十年就是從一連串災難中走過(guò)來(lái)的”[2]，不過(guò)你想想，作為一個(gè)好企業(yè)，你就根本不應該進(jìn)入那么多的領(lǐng)域，做那么多糟糕的決策，給自己“抗跌打”的“機會(huì )”啊。要知道，這不是三星拿自己的資源“抗跌打”；這是三星拿韓國整個(gè)國家的資源試錯啊。
想當年，摩托羅拉也走得是豎向集成的路（芯片+手機），決策失誤，也經(jīng)歷過(guò)幾個(gè)“跌打”，終于被市場(chǎng)淘汰。你不能說(shuō)摩托不“抗跌打”：摩托是拿股東和自己的錢(qián)“抗跌打”，關(guān)停并轉是最符合經(jīng)濟規律的決策，而不是賴(lài)在那里扛著(zhù)，用新的錯誤糾正老的錯誤，把錢(qián)往水里扔。你也不能說(shuō)這兩個(gè)企業(yè)沒(méi)有可比性。拋開(kāi)都豎向集成芯片制造不說(shuō)，光從那手機的復雜度來(lái)說(shuō)，兩者之間就很有一拼：摩托在回光返照前夕，手機有60多種型號；現在三星有多少種，估計連三星都搞不清楚了，咋看都有些回光返照的意味。
此外，即使跨行，也不意味著(zhù)資源能在不同行業(yè)自由流動(dòng)。我以前有個(gè)50億美金營(yíng)收的大供應商，他們老是說(shuō)，他們的業(yè)務(wù)很多元，不但支持半導體，而且支持航空業(yè)、建筑業(yè)等。一旦半導體行業(yè)開(kāi)始復蘇，他們可以從別的行業(yè)借調資源。實(shí)際上并行不通，產(chǎn)能短缺，當時(shí)可把我給害慘了：一方面，經(jīng)濟復蘇時(shí)，很多行業(yè)同時(shí)復蘇，或者復蘇的時(shí)間間隔很短，比如2004年前后的半導體與航空業(yè)；另一方面，不同行業(yè)，要求不同，比如半導體行業(yè)的要求高、建筑業(yè)要求低，雖然是同樣的工種，建筑業(yè)的資源根本沒(méi)法投入半導體行業(yè)。
我對跨行非常謹慎。我的邏輯很簡(jiǎn)單：企業(yè)跨行，是因為管理能力不高，沒(méi)法有效應對一個(gè)具體的行業(yè)；但不同的行業(yè)在管理上是相通的，既然你沒(méi)法管好一個(gè)行業(yè)，那你管好多個(gè)行業(yè)的概率有多高？這就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三，寄希望于“多子多?！憋@然不是解決方案。所以，企業(yè)也要考慮優(yōu)生優(yōu)育，避免跨行太多。
應對方案2：外包
牛鞭效應帶來(lái)業(yè)務(wù)上的起起伏伏，并不意味著(zhù)對每個(gè)職能的影響都一樣。有些職能，比如財務(wù)、人事、銷(xiāo)售，受業(yè)務(wù)變化的影響沒(méi)有生產(chǎn)、客服、物流等部門(mén)大，變動(dòng)成本較少；而生產(chǎn)、客服和物流等部門(mén)，變動(dòng)成本相對較多。對于變動(dòng)成本較多的職能，可以考慮外包或者部分外包策略。比如在硅谷，有些高科技公司把整個(gè)生產(chǎn)、物流、倉儲等職能都外包了，這樣業(yè)務(wù)一旦好起來(lái)，是供應商在準備產(chǎn)能爬坡；業(yè)務(wù)衰退，是供應商在處理多余的產(chǎn)能。
有人會(huì )問(wèn)，難道供應商就沒(méi)有這問(wèn)題了嗎？他們有，但如果選擇、管理得當，供應商可以更有效地應對。比如說(shuō)一個(gè)倉儲公司服務(wù)三個(gè)客戶(hù)，分別來(lái)自計算機、醫療設備和半導體行業(yè)，假定牛鞭效應來(lái)了，醫療設備客戶(hù)的業(yè)務(wù)上升50%，而醫療設備只占這個(gè)倉儲公司30%的份額，這就意味著(zhù)該倉儲公司的業(yè)務(wù)只增加了15%，波動(dòng)小多了。
對于周期性或季節性很強的企業(yè)，選擇供應商的時(shí)候，這也是為什么要考慮自己占供應商業(yè)務(wù)的比例。比如我在半導體設備行業(yè)時(shí)，選擇供應商的目標是我們的業(yè)務(wù)占比超過(guò)20%，太少的話(huà)可能變成供應商的小客戶(hù)，驅動(dòng)不了他們快速響應；但不要超過(guò)35%，太多的話(huà)供應商的業(yè)務(wù)太依賴(lài)我們，我們的業(yè)務(wù)量一變動(dòng)，不管是上升還是下降，供應商就難以應對。
對客戶(hù)來(lái)說(shuō)，外包意味著(zhù)原來(lái)在內部做的任務(wù)，現在得轉到外部，內部協(xié)調變?yōu)橥獠繀f(xié)調；采購對象也不是簡(jiǎn)單的零部件，而是更加復雜的綜合服務(wù)。相應地，需要提高供應鏈管理能力，特別是采購部門(mén)的力量。在過(guò)去的三四十年里，很多北美公司經(jīng)歷了大幅外包，結果呢，生產(chǎn)運營(yíng)職能越來(lái)越邊緣化，而采購職能越來(lái)越重要，就是這個(gè)原因。
當然，外包的另一個(gè)好處是輕資產(chǎn)運營(yíng)，對資產(chǎn)回報率有好處，而資產(chǎn)回報率是股東最為關(guān)注的指標之一。這是驅動(dòng)北美企業(yè)，特別是上市公司推行外包的一個(gè)深層次原因。這其實(shí)對供應商也有好處：他們是專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)，規模效益大，資產(chǎn)利用率高，可以說(shuō)是雙贏(yíng)。美國企業(yè)在外包某個(gè)職能時(shí)，也往往把這些職能的員工轉到外包供應商那里，這也為員工的職業(yè)發(fā)展提供了更多機會(huì )。比如你原來(lái)是一個(gè)制造商的倉庫經(jīng)理，這輩子八成也就做到倉儲物流的總監；但如果你現在被外包到一個(gè)第三方物流公司，為很多客戶(hù)做倉儲物流的事，你可以成為倉儲總監，倉儲副總，一路上去甚至成為CEO。在一個(gè)制造商管理倉庫，你就管那么幾個(gè)人，每天對付那些相同的破爛事，沒(méi)多少機會(huì )真正發(fā)展你的業(yè)務(wù)能力；現在到了第三方物流公司，接觸到的業(yè)務(wù)更多，業(yè)務(wù)能力提升的機會(huì )也就更多。
應對方案3：信息共享
“人們以為我們變大是因為我們在小鎮上建大店。實(shí)質(zhì)上，我們變大是我們拿信息換庫存”——山姆·沃爾頓，沃爾瑪創(chuàng )始人
牛鞭效應的主要原因是信息不對稱(chēng)，比如采購方知道的供應商不知道，供應商知道的采購方不知道；銷(xiāo)售知道的計劃不知道，計劃知道的采購不知道。那解決方案也可以從信息共享來(lái)。協(xié)同計劃 、預測和補貨（CPFR）就是這樣的解決方案，讓我們拿沃爾瑪和寶潔為例。
實(shí)施CPFR之前，沃爾瑪每賣(mài)掉一瓶洗發(fā)水，銷(xiāo)售數據需要先在公司內部整合，經(jīng)過(guò)幾道手后轉化成訂單或者預測給寶潔。我們都知道，數據凡是經(jīng)過(guò)人手，就有被扭曲的可能。所以，在準確度和時(shí)效上，寶潔得到的信息都不夠好。實(shí)施CPFR之后，沃爾瑪每賣(mài)掉一瓶洗發(fā)水，POS機一掃描，寶潔得到實(shí)時(shí)的銷(xiāo)售數據，可以更好地安排計劃、生產(chǎn)和補貨，提高響應速度的同時(shí)，降低了供應鏈的庫存和成本。
當然，CPFR還有很多內容，但核心是拿信息換庫存：供應鏈上的波峰波谷，你要么用庫存、產(chǎn)能來(lái)對付（產(chǎn)能其實(shí)是固定資產(chǎn)的庫存，而且更難對付），要么拿信息來(lái)填平。顯然，拿信息換庫存是成本更低的解決方案。
CPFR這樣的信息共享的方式，看上去挺宏觀(guān)的，是公司戰略層面的事；其實(shí)在工作中，每個(gè)人都可以在信息共享上做點(diǎn)什么。比如管理供應商時(shí)，一級供應商給二級供應商預測時(shí)，往往會(huì )拔高，造成牛鞭效應。那采購方可以直接給二級供應商提供預測，讓他們看到給一級供應商的預測。這樣，大家都在同一個(gè)預測下運作，減小了牛鞭效應的影響。你可以在電子商務(wù)網(wǎng)站上加了個(gè)功能，二級供應商鍵入相應的零件號，就能看到最根本的預測；也可以通過(guò)Excel表格、Email來(lái)定期更新。在這里，技術(shù)，即怎么做是次要的；重要的是心態(tài)，即愿不愿做。
我還想特別講一下職能之間的牛鞭效應。從表面上看，牛鞭效應是公司與公司之間的事。其實(shí)，公司內部的部門(mén)之間同樣存在牛鞭效應，而且更普遍。比如經(jīng)濟景氣時(shí)，客戶(hù)說(shuō)預測是100個(gè)，銷(xiāo)售不信任客戶(hù)，萬(wàn)一多了怎么辦？那就告訴計劃是120；計劃不信任銷(xiāo)售，就告訴采購按140來(lái)準備；采購不信任計劃，讓供應商按照160來(lái)準備。經(jīng)濟不景氣時(shí)，這又倒過(guò)來(lái)了，從層層加碼變成層層打折，從100變?yōu)?0、60、40。結果呢，要么是過(guò)剩，要么是短缺，典型的牛鞭效應。兩樣問(wèn)題，一樣根源。而解決方案了，就是制定一個(gè)數字。銷(xiāo)售與運營(yíng)計劃（S&OP）的重要目標，就是讓公司在同一個(gè)數字上運作。
牛鞭效應是導致行業(yè)周期波動(dòng)的重要因素，幾乎找不到什么行業(yè)能擺脫牛鞭效應的影響。在美國，至少從上世紀50年代起，對于牛鞭效應的系統研究就開(kāi)始了。
比如麻省理工的系統動(dòng)力學(xué)（SystemDynamics），就是研究供應鏈上不同伙伴之間的互動(dòng)對整個(gè)鏈條的影響。后來(lái)，在八九十年代，以斯坦福大學(xué)的李效良教授（Hau Lee）為代表的學(xué)者進(jìn)一步完善牛鞭效應的研究，指出信息不對稱(chēng)是牛鞭效應的根源，可以通過(guò)解決信息不對稱(chēng)來(lái)應對牛鞭效應。在工業(yè)界，企業(yè)也是久病成醫，形成一成套的做法，系統應對牛鞭效應帶來(lái)的業(yè)務(wù)起伏。我在硅谷十余年間，一直在周期性非常明顯的設備行業(yè)，親身經(jīng)歷了數個(gè)大小不同的周期，熟悉北美企業(yè)如何管理行業(yè)的周期性，比如上面提到的外包和信息共享等。
在國內，牛鞭效應，或者說(shuō)行業(yè)的周期性也是存在的，而且由于政府宏觀(guān)政策的不確定性而更加難以預測。但是，得益于經(jīng)濟的高速發(fā)展，一些行業(yè)的牛鞭效應被掩蓋或者弱化。隨著(zhù)經(jīng)濟增速的放緩，牛鞭效應的影響會(huì )越來(lái)越突出。相對于北美企業(yè)，本土企業(yè)的周期管理還普遍不成熟。有些企業(yè)雖然跨行，但行業(yè)跨度太大，比如制造家電的搞房地產(chǎn)、做電商的養豬，在應對牛鞭效應上并沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)意義。外包還不成風(fēng)氣，豎向集成、重資產(chǎn)運作還是主旋律。短期利益驅動(dòng)下，供應鏈的協(xié)作乏善可陳；公司內部壁壘林立，導致信息孤島、信息不對稱(chēng)普遍存在。在經(jīng)濟景氣的假定下，企業(yè)寧濫勿缺，大量投入固定資產(chǎn)和庫存；當經(jīng)濟增長(cháng)放緩時(shí)，必將自重過(guò)重而壓垮企業(yè)。
特別值得警惕的是，很多企業(yè)習慣了多年的高速增長(cháng)，對宏觀(guān)經(jīng)濟的放緩和行業(yè)的周期性變化上，心理準備普遍不足，或者就根本沒(méi)有準備，仍舊重資產(chǎn)運營(yíng)、過(guò)度擴張，最后注定要付出沉重的代價(jià)。2008年的金融危機后，我在硅谷，2009年的個(gè)人工資降下來(lái)7.5%，當年的獎金等額外收入都沒(méi)有了，整體收入下降40%左右。在廣大讀者中，有多少人有過(guò)類(lèi)似經(jīng)歷？如果沒(méi)有的話(huà)，你八成不能理解什么叫經(jīng)濟停頓或下滑了。但相信我，在這一生中，你注定要遇到。
所以，未雨綢繆，提前準備就非常重要。作為個(gè)人，就是不要把錢(qián)都花了，隨時(shí)準備至少6個(gè)月、1年的生活費；作為企業(yè)，一個(gè)重要的舉措就是不要過(guò)度擴張。對于遠離消費者、處于供應鏈末端的設備行業(yè)，這點(diǎn)尤其重要。管理好固定投資、擴張或收縮產(chǎn)能、決定自做還是外包，要說(shuō)關(guān)系到公司的存亡，也不是危言聳聽(tīng)。忽視供應鏈管理、過(guò)度依賴(lài)重資產(chǎn)運作，企業(yè)勢必要付出嚴重代價(jià)，其中一些已經(jīng)在承受惡果。
比如有一個(gè)工程設備制造商，由于政府的4萬(wàn)億刺激方案結束，業(yè)務(wù)增長(cháng)大受影響，過(guò)度擴張時(shí)的大批固定資產(chǎn)投資就成了大問(wèn)題——據說(shuō)，他們的基礎設施是按照年營(yíng)收3000億打建的，在業(yè)務(wù)量只有幾百億元的情況下，外行也能想象問(wèn)題有多大。還有個(gè)大型港口設備制造商，擴張速度過(guò)快，2008年的金融危機后，成十年處于虧本或虧本邊緣，只有3年凈利潤率超過(guò)1%，整體投資回報不如把錢(qián)存銀行，估計還是賣(mài)地或變賣(mài)其他固定資產(chǎn)的結果。
這些企業(yè)過(guò)得這么辛苦，當然沒(méi)有什么值得開(kāi)心的。對于這些周期性明顯的行業(yè)，比如設備制造業(yè)，希望這些學(xué)費讓大家能夠便得更聰明，那就是牛鞭效應猛如虎，陽(yáng)光燦爛的時(shí)候，一定要想著(zhù)下雨天。保守，有時(shí)候不是什么壞事情：發(fā)展的前提是要活著(zhù)，太冒進(jìn)，死得快，往往不是好事情。想必現在你能理解了，為什么那些歐美日的名企，在產(chǎn)能擴張上是那么保守了：這些企業(yè)都是身經(jīng)百戰，經(jīng)歷過(guò)多個(gè)經(jīng)濟的起伏動(dòng)蕩，死過(guò)多少次后才變得理智了。
作者：劉寶紅 來(lái)源：供應鏈管理專(zhuān)欄
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