紅旗鄉商戶(hù)申請刷卡掃碼pos機

“蝸居”在商場(chǎng)角落的曹經(jīng)理，知道抱怨沒(méi)用，還會(huì )傷了和氣。都是自己曾經(jīng)“一個(gè)鍋里舀飯吃”的人，為了生存也值得打拼，從某種角度來(lái)說(shuō)，同伴“搶生意”原本也無(wú)可厚非。

“東邊不亮西邊亮，西邊不亮走為上”，要生存就不能坐以待斃。要強的曹經(jīng)理不只是做事有韌性，而且知道“樹(shù)挪死人挪活”的道理，不是有“國營(yíng)成都紅旗商場(chǎng)”的招牌嗎？于是，曹經(jīng)理積極地帶著(zhù)下屬到全國各地參加訂貨會(huì )，結識各路廠(chǎng)商，為批發(fā)公司奮力作宣傳，在已經(jīng)開(kāi)始蓬勃的商海里薅一把羊毛。

付出就會(huì )有收獲，努力總有回報。曹經(jīng)理帶領(lǐng)的批發(fā)公司的銷(xiāo)售額從1984年的每月5萬(wàn)元，上升到40萬(wàn)，再到600萬(wàn)，700萬(wàn)。

這時(shí)候還是批發(fā)公司直銷(xiāo)一分場(chǎng)的曹經(jīng)理，沒(méi)有想到此時(shí)積累的人脈和資源，會(huì )為后來(lái)的自己提供巨大的幫助。更從未預想過(guò)，自己有朝一日會(huì )成為“A股便利店第一股”的掌門(mén)人。 從基層中一路摸爬滾打一路實(shí)戰過(guò)來(lái)的曹經(jīng)理，眼觀(guān)六路耳聽(tīng)八方，不但具有川人獨特的精明，還有對外部世界獨到的觀(guān)察。

自己身為批發(fā)公司經(jīng)理，一邊手握豐富的貨源，一邊看到人們買(mǎi)東西非常不便，迅速意識到這是新零售的商機。

但再大的商機也不是想干就能干的。彼時(shí)的曹經(jīng)理還是“體制”內的人，“把貨直接賣(mài)給需要的人”，這在母公司紅旗商場(chǎng)的制約下，不是想干就能干的。\ufeff

為了吃飯更為了跟著(zhù)自己“混”的一幫人吃飯，不能干也要干。

曹經(jīng)理選擇的第一家超市在成都北面郊區的梁家巷，是一個(gè)“走到門(mén)口才看得到的偏僻地方”，超市面積不到300平米。 這就是日后成都人人都知道的“紅旗連鎖”。1996年7月23日，第一家紅旗連鎖超市開(kāi)張了。 紅旗超市接下來(lái)的幾家新店，要么在市郊，要么在偏僻街道，要么在工廠(chǎng)旁邊，全都避開(kāi)繁華地段。但即便如此，每家新店的生意都好得超乎預想，于是第一年就一下開(kāi)出了8家分店。曹經(jīng)理的感受跟潘世偉一樣：太不得了了。 到1999年，紅旗超市門(mén)店從8家增加到30多家，批發(fā)公司整體營(yíng)業(yè)額也從1億元增長(cháng)到3億元。

潘曹兩個(gè)毫無(wú)交集的人，即將被同一波時(shí)代浪潮裹挾，走向人生的下一站。 成都的便利超市行業(yè)，也即將在這股時(shí)代浪潮下誕生、發(fā)展、壯大。

2001年，互惠公司已開(kāi)辦超市168家，職工達4000人，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地遍布成都市的東、西、南、北、中及周邊十二個(gè)市縣，并進(jìn)一步擴展到省內的江油、雅安，綿陽(yáng)、龍泉、新津、雙流、郫縣，廣安等地市，總營(yíng)業(yè)面積5萬(wàn)多平方米，經(jīng)營(yíng)15個(gè)大類(lèi)近二萬(wàn)個(gè)以上品種，包括日用百貨、家用電器、自行車(chē)、塑料制品、玻璃制品、婦女兒童用品、洗滌化妝用品、文化用品、醫藥保健用品、食品、名煙名酒及蔬菜水果等。

十多年來(lái)，互惠公司一直保持了每年40%的穩健發(fā)展勢頭，互惠的連鎖網(wǎng)絡(luò )覆蓋已經(jīng)深入到城市化的前沿地帶——鄉鎮及農村市場(chǎng)，給正在完成城鄉二元結構調整的四川消費者帶來(lái)了革命性的銷(xiāo)售體驗，用現代化的商品物流服務(wù)取代了過(guò)去的集貿市場(chǎng)交易，在保障供應的同時(shí)提升了商品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)?；セ萘⒆闶〕?，積極向省內二、三級城市開(kāi)拓網(wǎng)點(diǎn)。

2005年，互惠公司壯大了商品展示批發(fā)中心，從單純的商品零售商向社區便利生活服務(wù)供應商和現代第三方物流供應商成功轉型。強大的物流配送系統，不僅支持本土商品物流的需求，更覆蓋西南三省和西藏地區，為大西南區域各大中小企業(yè)的物流配送提供了強有力的輻射和支持。在互惠的發(fā)展預期里，今后幾年的時(shí)間里，互惠公司將整合成為一個(gè)現代化配送中心，1500家直營(yíng)門(mén)店，銷(xiāo)售額一百億的優(yōu)秀本土零售連鎖企業(yè)。\ufeff

曹經(jīng)理的批發(fā)分公司與紅旗商場(chǎng)的矛盾越來(lái)越大。

當時(shí)紅旗商場(chǎng)由于體制僵化、受市場(chǎng)經(jīng)濟沖擊強烈，業(yè)績(jì)已經(jīng)出現大滑坡，經(jīng)營(yíng)非常慘淡，占用批發(fā)公司的利潤和貨款更是家常便飯。 而且到1999年，紅旗商場(chǎng)已經(jīng)不允許批發(fā)公司的超市業(yè)務(wù)再進(jìn)一步擴張。為了不讓自己和團隊多年的心血付之東流，曹經(jīng)理意識到，獨立已經(jīng)成為她唯一的選擇。

向母公司和政府主管部門(mén)尋求改制的結果，是由曹經(jīng)理的批發(fā)子公司背負批發(fā)公司1100萬(wàn)元的負債，以及42位國企老員工的下崗安置68萬(wàn)元費用。彼時(shí)的曹經(jīng)理可謂背水一戰，大有當年荊軻“風(fēng)蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還”的悲壯。

任何人在任何時(shí)候，能把賺錢(qián)的事做得如此決絕，想不賺錢(qián)都難。

獨立以后，批發(fā)公司不僅要承擔巨額債務(wù)，也會(huì )失去國企背景和資源。 沒(méi)有資產(chǎn)，沒(méi)有門(mén)店，沒(méi)有倉庫，唯一有的就是供應商的貨。幸好，與曹合作多年的供應商都愿意相信她，愿意繼續給她供貨，讓這時(shí)已經(jīng)是曹總經(jīng)理的她，和她的超市度過(guò)了最初最困難的日子。 2000年6月22日，批發(fā)分公司成功完成改制，成都紅旗連鎖有限公司正式成立。這標志著(zhù)，曹總和她的紅旗超市，終于可以自由地大展拳腳了。

如果說(shuō)90年代的便利超市業(yè)還處于起步階段，那么2000年后，這個(gè)行業(yè)就做好了起飛的準備。

行業(yè)里的兩個(gè)龍頭，互惠超市與紅旗超市，也開(kāi)始了長(cháng)達十余年的你追我趕和激烈競爭。

2003年，紅旗超市也開(kāi)始走出成都，到四川內江市開(kāi)了第一家跨地區門(mén)店。 2004年，發(fā)展良好的紅旗超市還清了批發(fā)公司的債務(wù)，門(mén)店數擴大到700多家。

由于起步順利，資金雄厚，互惠超市一直采用直營(yíng)模式。 2003年，互惠再投入資金擴建了物流配送中心，提升配送能力滿(mǎn)足更多門(mén)店的配送需求。 在快速開(kāi)店的同時(shí)，互惠也在不斷進(jìn)行小規模收購。2005年，互惠收購了成都上市公司著(zhù)名的茂業(yè)商業(yè)下屬的30余家便利店，一舉將門(mén)店突破600家，進(jìn)入了一個(gè)發(fā)展的小高峰。

同樣在2005年，紅旗超市合并了曾經(jīng)的母公司紅旗商場(chǎng)。后者由于經(jīng)營(yíng)不善，當時(shí)負債已高達8000余萬(wàn)，不少商場(chǎng)的老員工都希望曹總出面接手。而且，商場(chǎng)這些年也涉足了超市業(yè)態(tài)，使用的商標與紅旗超市十分相似，很多市民都分不清楚，這對紅旗超市也造成了不良影響。 在這種情況下，曹總就順水推舟地包攬了紅旗商場(chǎng)的負債和股權，一舉將紅旗的招牌全部整合到麾下，一勞永逸地解決了“兩面紅旗”的商標和業(yè)務(wù)競爭問(wèn)題。攘外必先安內，處理好“內部關(guān)系”后，紅旗開(kāi)始將更多精力放在外部競爭上。

2005年，適逢沃爾瑪等國際零售巨頭開(kāi)始頻頻到成都市場(chǎng)調研，大有黑云壓城的陣勢。嗅到不安氣息的互惠和紅旗，開(kāi)啟了新一輪加速搶占市場(chǎng)的步伐。

2007年，互惠超市增加到700余家。2009年，互惠的直營(yíng)店接近1000家，年銷(xiāo)售額達到30億。2010年，互惠超市數量突破1200家。 2010年之后，帶領(lǐng)互惠在四川站穩陣腳的潘老大，將目光瞄向了省外市場(chǎng)，準備在重慶開(kāi)辦分店，第一年的目標是新開(kāi)100-150家。除重慶外，潘老大還在考察昆明和西安市場(chǎng)，互惠開(kāi)始劍指整個(gè)大西南地區。 連鎖帝國的成功，讓潘老大風(fēng)光無(wú)限。

說(shuō)起互惠的未來(lái)，他一度非常自信：“我們的目標很明確，要把互惠辦成中國零售業(yè)的百年老店。這是我們的夢(mèng)想” 。\ufeff

互惠一派欣欣向榮，紅旗超市也乘風(fēng)而起。曹總也表態(tài)：“我們要按照每年100家新店的速度增加?！?經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，資金和品牌都已強大起來(lái)的紅旗，開(kāi)始逐步收回加盟店，許多不規范的加盟店被直接砍掉。這意味紅旗結束了早期粗放的發(fā)展，開(kāi)始有實(shí)力兼顧發(fā)展的質(zhì)量。

互惠和紅旗，就像一個(gè)人和他的影子。

在互惠的隔壁，肯定會(huì )有紅旗；在紅旗的對面，一定能找到互惠。 就連租房的房東，只要互惠租下隔壁的鋪面，就知道自己的鋪面一定會(huì )有紅旗的人來(lái)尋租；或者紅旗租下了自己的鋪面，那隔壁肯定會(huì )開(kāi)一家互惠超市。

紅旗連鎖和互惠超市，就像一對形影不離的孿生雙胞胎。但表面的“如影隨形”，卻是實(shí)質(zhì)的慘烈競爭。

2007年，也許是資本熱錢(qián)嗅到了中國西部地區零售市場(chǎng)的機遇，包括高盛、摩根士丹利在內的多家國外股權投資機構找到紅旗，希望合作入股，但都被曹總拒絕了。

2009年底，著(zhù)名的九鼎投資開(kāi)始接觸紅旗，并在2010年達成了投資協(xié)議，以1.5億元換取了10%的股權。九鼎的入股，意味著(zhù)紅旗超市借力資本市場(chǎng)的序幕即將拉開(kāi)。 2010年5月，成都紅旗連鎖有限公司整體變更為股份公司，為上市做好了準備。

讓人有些訝異的是，一向高歌猛進(jìn)的互惠，雖然也在不斷和資本接觸，但從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)有任何實(shí)質(zhì)性的結果。

以潘老大對商業(yè)的敏感，以及這些年來(lái)的歷練，互惠不可能沒(méi)有任何想法。

2012年9月5日，曹世如在深交所敲鐘，紅旗超市成功登錄A股上市，成為“國內便利店第一股”。而互惠的老板潘世偉也不甘示弱，公開(kāi)宣布：“2013年開(kāi)始，互惠會(huì )爭取每年新開(kāi)700家直營(yíng)店?！?/p>

是錯失資本進(jìn)入的良機，還是不愿自己一手打拼起來(lái)的商業(yè)帝國和人“共享”？或者，潘老大還有其他想法？

時(shí)間來(lái)到2014年年中，有不少敏感的業(yè)內人士，發(fā)現互惠關(guān)掉了大量超市門(mén)店。坊間也開(kāi)始傳聞，互惠拖欠供應商貨款，部分供貨商已經(jīng)不再向其供貨。\ufeff

“互惠超市在四川發(fā)展較早，很多門(mén)店位置都處于黃金地段，但后來(lái)幾年發(fā)展出現停滯，主要原因是互惠早已有轉型打算，可能賣(mài)掉互惠轉向農業(yè)和地產(chǎn)行業(yè)；在多數零售商進(jìn)行門(mén)店升級、改造等轉型過(guò)程中，互惠對門(mén)店的動(dòng)作并不大，門(mén)店數也被位于當地第三名的舞東風(fēng)超市趕上?！?/strong>

業(yè)內人士的消息，也許有些道理。

但做得風(fēng)生水起的互惠，此時(shí)有必要放下已經(jīng)熟悉的行業(yè)，再在另外一個(gè)陌生的行業(yè)里重新開(kāi)始嗎？

做得如此之大的零售連鎖，早就超越了當年的自行車(chē)修理攤、三友自行車(chē)店，發(fā)生了質(zhì)的飛越，天上地下的區別。即使潘老大要改弦易轍，也不會(huì )輕易放棄“已經(jīng)賺到手的錢(qián)”。

2014年以來(lái)，零售業(yè)的關(guān)店潮此起彼伏，但主要集中在百貨店以及大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)。

從2015年初以來(lái)，一些區域中小零售企業(yè)接連出現企業(yè)因資金鏈斷裂、市場(chǎng)定位不準等因素倒閉的現象。

作為四川本土最早一批現代連鎖零售企業(yè)的代表，互惠超市多年來(lái)在該市場(chǎng)擁有著(zhù)重要地位，尤其是其占據著(zhù)大量?jì)?yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)資源，只要在門(mén)店的經(jīng)營(yíng)模式、市場(chǎng)定位上有新的突破創(chuàng )新，依然會(huì )具備很強的市場(chǎng)競爭力。

但是，關(guān)于互惠的種種傳言，讓包括供貨商在內的人開(kāi)始心驚肉跳。

作為連鎖零售商，讓供貨商保證供貨的信心，是企業(yè)良好的付款信用，而這個(gè)“信用”來(lái)自于企業(yè)的良性經(jīng)營(yíng)。毋容置疑，互惠從創(chuàng )建之初，就一直保持著(zhù)這樣良好的信用。

零售商的利潤，就是賺取中間差價(jià)。包括生產(chǎn)廠(chǎng)家在內的供貨商，供給零售企業(yè)的商品價(jià)格，肯定低于零售企業(yè)銷(xiāo)售給消費者的價(jià)格。零售企業(yè)要做的，就是保證商品的流通渠道正常。消費者相信零售企業(yè)會(huì )利用企業(yè)自身的信用為他們爭取到價(jià)廉物美的商品，才有信心去購買(mǎi)。充當“中間商”的零售企業(yè)，最寶貴的財富，是“信用“。

但互惠此時(shí)的“信用體系”，已然崩潰。

幾經(jīng)波折，無(wú)數來(lái)回，幾家歡樂(lè )幾家愁，夜半鐘聲伴淚流，數年征戰苦，一朝影去難覓蹤。

2015年6月9日，成都紅旗連鎖股份有限公司發(fā)布了《成都紅旗連鎖股份有限公司關(guān)于籌劃使用超募資金和自有資金收購四川省互惠商業(yè)有限責任公司超市業(yè)務(wù)資產(chǎn)的公告》，公告內容顯示，成都紅旗連鎖股份有限公司籌劃使用不超過(guò)人民幣42,300萬(wàn)元收購四川省互惠商業(yè)有限責任公司及其關(guān)聯(lián)公司的超市業(yè)務(wù)資產(chǎn)及配套資產(chǎn)。

從互惠超市成立，直到被收購，互惠剛過(guò)弱冠之年。

探尋原因

紅旗的成功可以說(shuō)是領(lǐng)頭的曹總在飽經(jīng)磨難中艱難成長(cháng)，日日居安思危，已經(jīng)具備深厚的憂(yōu)患意識，不但具有克服成長(cháng)過(guò)程中遇到艱險的能力，還鍛煉了在不斷發(fā)展過(guò)程中，抓住機會(huì )的敏銳，一切都是水到渠成的必然結果。

互惠的潘老大，在開(kāi)拓和創(chuàng )新方面，是不會(huì )低于曹總的能力；在應變的能力上，也不一定就不如曹總。

但為什么一直領(lǐng)跑的互惠，卻突然跌落，以至連再生的機會(huì )都沒(méi)有？

事到如今，不善長(cháng)篇大論的潘老大，從未在公開(kāi)場(chǎng)合辯說(shuō)一二。除了把一個(gè)前景無(wú)限、曾經(jīng)把“做中國商業(yè)零售業(yè)第一品牌”當成目標的企業(yè)“弄丟”，難掩內心的傷痛之外，也許其中的隱秘，要待人們自己去探尋。

其中，“由于之前利用現金流參與了民間借貸業(yè)務(wù)，導致資金鏈出了問(wèn)題拖欠供應商貨款”一說(shuō)，潘世偉在互惠還未與紅旗達成任何協(xié)議之前，就斷然否認，對記者明確表示，“這是八字沒(méi)有一撇的事”。

但據后來(lái)盛傳：“管理整個(gè)互惠現金流水的財務(wù)總監，居然把回流的現金出借給金融公司收取利息牟利”、“利息收入可以抵扣互惠的水電費用?！?/strong>

潘老大聽(tīng)了財務(wù)總監的報告，其實(shí)心里并不踏實(shí)。 在商業(yè)場(chǎng)上摸爬滾打了多年的老潘，深信“超高利潤背后基本都是陷阱”，便勒令財務(wù)總監趕快撤回資金。

可是，財務(wù)總監是兄弟潘老四的妻子。 潘老大的話(huà)對這位兄弟媳婦絲毫不起作用。再說(shuō)，彼時(shí)確實(shí)有大筆利息收入。供貨商的資金是7日一結，何不好好利用這7天獲取收益呢？

哪知，風(fēng)向很快變了，互惠的現金流拐向了看不見(jiàn)的金融黑洞，互惠從此一蹶不振。

無(wú)獨有偶，除了互惠，2014、2015年有不少區域零售企業(yè)接連出現了現金流斷裂、甚至倒閉的現象。有知情人士稱(chēng)，這些零售企業(yè)出現問(wèn)題，統統是因為參與了民間借貸，理財公司出事跑路后導致這些企業(yè)資金鏈斷裂，無(wú)法按時(shí)給供應商結款。

羊年3月14日，互惠超市總經(jīng)理何婕接受龍商網(wǎng)采訪(fǎng)，表示“門(mén)店出現的缺貨現象主要是由于互惠要對門(mén)店進(jìn)行重新調整定位、部分門(mén)店物業(yè)將要到期所致，接下來(lái)互惠將進(jìn)行門(mén)店經(jīng)營(yíng)模式的變革創(chuàng )新，深入發(fā)展社區超市業(yè)態(tài)”；

3月17日，潘世偉向龍商網(wǎng)表示，“以往互惠超市在發(fā)展社區超市還是便利店的定位方面確實(shí)不是很清晰，這次調整就是要集中力量做好社區超市，淡化摒棄便利店方面業(yè)務(wù)；另外，加上一部分門(mén)店經(jīng)營(yíng)租期到期，以及一部分供應商聽(tīng)信傳聞，未與互惠進(jìn)行充分溝通就停止供貨，導致近日部分門(mén)店缺貨現象發(fā)生”。

這兩種說(shuō)法，明顯是托辭。

“調整”、“定位”，是為了把企業(yè)做好做大，供貨商都不是笨人，商人逐利的本質(zhì)，不會(huì )妨礙他們因為企業(yè)短時(shí)間的“調整”而甘愿失去發(fā)財的機會(huì )；“交流”、“溝通”這些基本溝通技能，這些對已經(jīng)成長(cháng)了20年的大型成熟企業(yè)，基本是小菜一碟。不說(shuō)“有奶就是娘”，但無(wú)利可圖才最有可能讓供貨商與零售企業(yè)分道揚鑣。

不過(guò)，這說(shuō)明互惠的真正病癥，在于“沒(méi)錢(qián)”。

一直都是“不差錢(qián)”、又有大量現金流的企業(yè)，為什么忽然“差錢(qián)”了？

這也并不奇怪。

像互惠這樣的巨型零售企業(yè)，賺錢(qián)的根本是以量取勝。薄利多銷(xiāo)是他們賺錢(qián)的法寶。假如"量"一旦上不去，"利”就會(huì )被鋪面租金、人工、電費成本蠶食，虧本就不足為奇。

但是，這樣的“虧本”不是一下子就會(huì )對有眾多門(mén)店的巨型連鎖企業(yè)形成較大威脅的。互惠后期的“撤、并、停、關(guān)”，就是有效止損的方式之一。能夠讓互惠“無(wú)米為炊”，是供貨商已經(jīng)多日沒(méi)有收到應付貨款，對自己抱以巨大賺錢(qián)希望卻失望至極的一種反抗。

總而言之，互惠截留了現金。

現金流流向何處，這才是重點(diǎn)。

如前文相關(guān)業(yè)內人士所說(shuō)，“互惠轉向”或者“升級轉型”，無(wú)論哪種，“截留”的現金真會(huì )“扔進(jìn)水里泡都不冒一個(gè)”?

相信潘老大的智商，這可是街邊修自行車(chē)起家的人，即使吃一碗面，也要分“二兩”劃算還是“三兩”劃算的人，可能把巨額資金無(wú)緣無(wú)故拱手送人？

也許，“參與民間借貸”金融業(yè)務(wù)才是最有可能的原因，雖然潘老大曾經(jīng)否認。

假如我們選擇相信潘老大，那么，還有一種說(shuō)法，是需要仔細斟酌的。

據近距離接觸過(guò)潘老大的人描繪，在潘老大身上，你看不到成長(cháng)于上世紀80、90年代草根商人那股野蠻生長(cháng)的銳氣。相反，他很和氣，很少發(fā)火罵人，臉上總有笑意。但他話(huà)不多，語(yǔ)言簡(jiǎn)練，很低調。他也的確如此，席間不談?wù)J識誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，自己的家人是誰(shuí)如何，愛(ài)好也不愿意多談。甚至，和他聯(lián)絡(luò )都是件非常麻煩的事。即使你以為和他比較熟悉了，但對電話(huà)短信，他很少應答，經(jīng)常處于“失聯(lián)”狀態(tài)。

所以，這10年，在身邊的競爭伙伴曝光頻繁，高歌猛進(jìn)的時(shí)候，盡管互惠也不斷開(kāi)門(mén)店，但潘世偉個(gè)人給人的感覺(jué)，是“守”勢。

他的有句話(huà)我印象很深。那是聊到大家的生活態(tài)度，他反常地多感慨了幾句。大意是，零售業(yè)真累，有時(shí)想想，自己也掙了些錢(qián)，能滿(mǎn)足下半生平穩的生活，真想就這么退休。喝喝茶，曬曬太陽(yáng)。但是怎么行呢？有那么多員工需要發(fā)工資，那么多跟著(zhù)創(chuàng )業(yè)的兄弟還有一家老小，停不下來(lái)啊。

“知情人”的這句話(huà)，是不是說(shuō)，潘老大早就心生退意？對一個(gè)早有此意的人來(lái)說(shuō)，就沒(méi)有理由早做準備？

好了，此為臆測，無(wú)據可憑，也無(wú)法有據可憑。\ufeff

從互惠超市的跌落看家族式經(jīng)營(yíng)的弊端

與紅旗具有“教條化”的專(zhuān)業(yè)財務(wù)制度不一的，是互惠的錢(qián)是整個(gè)家族的。

家族經(jīng)營(yíng)的最大優(yōu)點(diǎn)，是創(chuàng )業(yè)之初的齊心協(xié)力。雖然和普通的“夫妻店”有所不同，但家族的凝聚力和爆發(fā)力似乎更強。

“打虎親兄弟，上陣父子兵”，親情和金錢(qián)交織在一起，爆發(fā)力和原動(dòng)力，是很多家族企業(yè)最初成功的關(guān)鍵。

但是，運行良好的企業(yè)，如果再延續用親情來(lái)彌補力量上的不足和鞏固利益，恐怕愈親近，愈脆弱。

互惠的管理層，僵化的制度，復雜的內部利益網(wǎng)絡(luò )，都有濃重得揮之不去的家族色彩。

眼光、胸懷、利益交割、家族命運，讓企業(yè)的生死存亡變得越來(lái)越沉重，生意場(chǎng)上的戰火硝煙，彌漫到家庭生活中來(lái)，所有人的喜怒哀樂(lè )，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展愈發(fā)放大。有時(shí)候，放下，也許才是最好的選擇。

潘老大或可企圖多線(xiàn)作戰的原因，也就不難理解。正如潘世偉當年從自行車(chē)行業(yè)轉戰零售業(yè)一樣，互惠這兩年開(kāi)始盲目多元化，企圖往農業(yè)和地產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展，但效果并不好，反而還影響了零售主業(yè)。凡此種種，與領(lǐng)頭人物的“俠骨柔情”脫離不了干系。

潘世偉豪爽仗義，雖然在家族中并非老大，但包括家人在內的所有人都稱(chēng)之為“潘老大”。但有親情挾持，焦頭爛額之下心生退意，就在所難免。

假如潘老大在親情上，也像在經(jīng)營(yíng)上那樣果斷殺伐，今天的成都街頭，還有可能“走不到30分鐘就會(huì )看見(jiàn)一家互惠超市”。\ufeff\ufeff

延伸閱讀

“事實(shí)上，現在不少的零售企業(yè)‘成在經(jīng)營(yíng)，敗在管理’?！睒I(yè)內人士坦言，但如果是上市公司，管理上的要求就會(huì )更嚴格一些，比如會(huì )引入職業(yè)經(jīng)理人，更看重內部管理?！巴?，很多家族企業(yè)也都是運用老員工，問(wèn)題喜歡出在管理方面，情緒化的東西比較多，都不一定按照規章制度?！?/p>

在今天，越來(lái)越多的企業(yè)提倡“家文化”，不僅在企業(yè)內部建立起強關(guān)系，還要將產(chǎn)業(yè)鏈上、下游的合作伙伴組織起來(lái)，建立更親密的伙伴關(guān)系，共同進(jìn)退，發(fā)展成為“企業(yè)家族”。

注意：企業(yè)家族不等同家族企業(yè)。

在情義與利益的雙重疊加下，企業(yè)發(fā)展出了“擬似家族”的關(guān)系?！皵M似家族”就是在血緣上不是一家人，但在信任、親密與忠誠上卻好似家人的一群人。

如今，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展、現代企業(yè)制度的完善，在經(jīng)濟組織上，越來(lái)越多的中國人以家族成員為核心班底，建立起了現代企業(yè)；同時(shí)，將一些一同打江山的“老臣”“功臣”納入“擬似家人”關(guān)系之中，讓其參與企業(yè)內部的家族式管理。

很多這些家族式企業(yè)對于員工和企業(yè)之外的生意伙伴，也將家的概念擴大化，對內希望員工認同企業(yè)，有家一樣的歸屬感，對外希望上下游的生意伙伴變成“擬似家人”，共同進(jìn)退，發(fā)展成為“企業(yè)家族”。

在現代社會(huì )，“擬似家人”的具體表現形式往往有互認“兄弟”“干親”等。雙方歃血為盟結拜兄弟也好、雙方稱(chēng)兄道弟也行，只要彼此把對方當作自己的兄弟、家人，雙方之間就從利益關(guān)系上升到親人關(guān)系。雙方之間適用的關(guān)系準則也往往會(huì )從利益交換準則上升到“人情法則”，甚至是家人間才適用的“需求法則”。

利益交換準則，往往是相互之間明碼標價(jià)，赤裸裸地進(jìn)行利益談判和利益交換，談判中往往能多爭一點(diǎn)好處就盡力多爭取一點(diǎn)。人情準則就多了一些溫情脈脈，很多事情不再斤斤計較，礙于感情，相互之間往往也不好意思寸步必爭，而是能讓一點(diǎn)就讓一點(diǎn)?！靶枨蠓▌t”則強調有福同享、有難同當、絕不背叛、高度親密。

應該說(shuō)，“擬似家人”之中，“家”帶來(lái)的人與人之間的親密和信任在商業(yè)行為中有著(zhù)十分重要的潤滑作用。就拿外包交易來(lái)講，在企業(yè)負責人之間如果擁有了親如兄弟的“家人”般的信任關(guān)系，對于生產(chǎn)來(lái)說(shuō)大有裨益。

從家族企業(yè)到企業(yè)家族的演變，得益于企業(yè)家對本企業(yè)之內的伙伴，與企業(yè)之外的戰略盟友，從“陌生人”發(fā)展到“熟人”再到“擬似家人”的經(jīng)營(yíng)。

企業(yè)家會(huì )善用同鄉、同袍等關(guān)系，先與人結成弱連帶關(guān)系。但真正從弱連帶到熟人的過(guò)程轉化，還是靠人情交換。

它是一種長(cháng)期的行為，且沒(méi)有“清賬”一說(shuō)，是一種長(cháng)期不斷相互之間施人情、還人情的循環(huán)，使這種互信互惠的親密關(guān)系可以隨著(zhù)雙方長(cháng)期維持而日漸深入，也可能因為一方的背信棄義而中斷；第三，它還具有高度的專(zhuān)屬性，不可以輕易轉讓給他人。

中國企業(yè)家會(huì )在企業(yè)內部，用“家”的原則建立起團隊。對于已經(jīng)被“家”的原則和關(guān)系管理的思想深深影響的中國管理者來(lái)說(shuō)，在企業(yè)之外，通過(guò)人脈網(wǎng)絡(luò )的建立發(fā)展，與其他人逐步增進(jìn)感情，成為彼此的“擬似家人”，也是自然而然了。

在人情交換的過(guò)程中，交換范圍極廣，內容也非常豐富。

中國企業(yè)家在組織內、組織外都善用“家”的原則和關(guān)系管理，經(jīng)營(yíng)出共同進(jìn)退的“企業(yè)家族”，彰顯資本的疊加效應和提高風(fēng)險防御能力，不可謂不是一種極具中國特色的管理方式。

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作者簡(jiǎn)介：

馮俊龍，70年代生人。筆名看盡人間荒唐、大眼看世界、堅挺的鼻子。一個(gè)既喜歡歷史又注重現實(shí)的專(zhuān)職寫(xiě)作者，著(zhù)有小說(shuō)、散文、詩(shī)歌三百余萬(wàn)字。目前擔任五塊石頭文化傳播有限公司董事長(cháng)、【看盡人間荒唐】【五塊石頭】公眾號總編。

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